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Em outubro de 2000 a VARIG criou a Varig Log, que já nasceu como a maior companhia aérea cargueira da América Latina, com uma frota de onze aeronaves puramente cargueiras. Em 2001 a VEM (Varig Engenharia e Manutenção) se tornou uma empresa separada da VARIG e foi classificada entre os dez melhores centros de manutenção do mundo.

O final do ano de 2001 representou um grande marco na história da VARIG com a chegada do primeiro Boeing 777-200ER e Boeing 737-800 equipado com winglet. Entretanto o ano de 2001 também foi marcado por uma profunda crise no setor aéreo, que afetou todas as empresas ao redor do mundo. No Brasil, as duas maiores companhias aéreas, VARIG e Tam, iniciaram um acordo de code-share no mercado doméstico em 2003, encerrado no mesmo ano.

Nos anos de 2003 e 2004 a VARIG passou por uma reestruturação, que culminou na fusão com as suas subsidiárias regionais Rio Sul e Nordeste. Após a fusão, a frota da VARIG alcançou mais de 120 aeronaves e incorporou novos Boeing 737 e Embraer ERJ-145. Também em 2004, a VARIG recebeu novos Boeing 777 e começou a operar com o Boeing 757-200. A empresa também se tornou a primeira companhia da América Latina a operar para a China. Juntamente com a Air China, a VARIG começou a vender bilhetes na rota São Paulo - Munique - Pequim.

Apesar dos esforços, a VARIG precisou entrar com um pedido de recuperação judicial em 2005. Para se capitalizar, a empresa vendeu a VEM para a Tap e a Varig Log para a Volo Brasil.
Em julho de 2006 a VARIG foi dividia em duas empresa e leiloada. A “nova Varig” continuou a operar com a licença da VARIG até obter a sua própria licença para operar. No dia 14 de dezembro de 2006 foi realizado o ultimo voo da VARIG.

 

Década de 2000

Frota:
32xBoeing 737-300
4xBoeing 737-400
13xBoeing 737-500
2xBoeing 737-700
2xBoeing 737-800
4xBoeing 757-200
6xBoeing 767-300ER
6xBoeing 777-200ER
14xMcDonnell Douglas MD-11
11xEmbraer ERJ-145

TOTAL: 94

Passageiros Transportados: 28 milhões (média de 28,67 milhões por ano)

Destinos Nacionais:
37 cidades

 

Destinos Internacionais:
Montevidéu, Punta Del Este, Buenos Aires, Córdoba, Santiago, Assunção, Santa Cruz de La Sierra, La Paz, Lima, Bogotá, Caracas, Aruba, México, Cancun, Miami, Los Angeles, New York, Lisboa, Madrid, Paris, Milão, Frankfurt, Munich, London, Copenhagen, Amsterdam, Tokyo, Nagoya

 

 

Como era voar nos anos 2000:

O que já vinha influenciando o Brasil desde os anos 90, chegou com tudo em 2000 com a criação da Gol Linhas Aéreas. Eram as companhias "low cost, low fare" (baixo custo, baixa tarifa) que estavam se espalhando por todo o mundo e crescendo exponencialmente, mudando para sempre o mercado de aviação mundial.
Aqui no Brasil, o efeito da chegada da Gol fez com que as companhias tradicionais se adaptassem para poder concorrer nessa nova realidade, onde o preço das passagens cairam pela metade. As aeronaves passaram a ter mais assentos e menos espaço e as refeições ficaram mais modestas.

Classe Econômica VARIG: A VARIG continua oferecendo aos seus passageiros mais espaço em comparação com as outras companhias do mercado. As refeições são outro diferencial da VARIG. O passageiro pode pedir refeições especiais como vegetarianas, sem glúten, sem lactose, para crianças, para bebês, entre outras, além da refeição tradicional, geralmente servida quente e acompanhada de salada, frutas, chocolate Kopenhagen e bebidas diversas. Em voos curtos, são oferecidos sanduíches frios.

Classe Executiva VARIG: Nos anos 2000 a classe executiva em voos domésticos foi extinta, sendo oferecida apenas em voos internacionais. Nessa classe, o passageiro desfruta de maior espaço e maior reclinação nas poltronas. Além disso, o serviço de bordo oferece duas opções de entradas, quatro opções de pratos quentes e uma sobremesa, além de pratos com frutas ou queijos. As bebidas seguem o conceito da VARIG First e o programa Wines of The World também está disponível. O entretenimento da VARIG Business conta com aparelhos de vídeo individual, com doze opções de programa sendo seis filmes, em até sete idiomas diferentes.  Em voos com mais de seis horas de duração, são distribuidas necessaires de altíssima qualidade com itens de conforto a base de extratos e óleos vegetais da Floresta Amazônica.

Primeira Classe VARIG: Na VARIG First, o passageiros recebe atendimento personalizado. O serviço de bordo obedece à filosofia "Restaurant Style", com um diversificado menu composto de três opções de entradas, além de sopa e quatro opções de pratos quentes, sendo uma com menor teor calórico e com ingredientes que minimizam o efeito do jet lag, além de sobremesa, doces, frutas e queijos. O entretenimento da VARIG First conta com vídeo individual, com dezessete opções de programas sendo seis filmes, em até sete idiomas diferentes. A VARIG First conta também com necessaires de altíssima qualidade com itens de conforto a base de extratos e óleos vegetais da Floresta Amazônica.

 

 

                              EM FOCO:  A crise da Varig

Muitos acreditavam que era impossível a VARIG falir. Afinal como uma companhia aérea que era motivo de orgulho para o país, estava situada entre as maiores e melhores do mundo, conhecida e respeitada globalmente poderia ir à falência?
A VARIG não foi a única, várias companhias aéreas tradicionais como Pan Am, Eastern e SwissAir encontraram o seu fim pelo mesmo motivo: não souberam se adaptar a nova realidade do mercado. A lista seria muito maior se as companhias aéreas européias não fosse estatais. Companhias como a Air France, KLM, Tap, Alitalia e muitas outras poderiam ter falido se não fosse a ajuda de seus governos.
Para entender melhor precisamos voltar na década de 60, mais precisamente em fevereiro de 1965. Nessa época o Brasil tinha acabado de entrar no regime militar. A Panair do Brasil era até então a principal companhia aérea brasileira, mas um dos principais acionistas - Mário Wallace Simonsen - era amigo de Juscelino Kubitcheck e João Goulart. Em pouco tempo a Panair passou a ser vista como inimiga do governo. No dia 10 de fevereiro de 1965 o presidente da Panair recebeu um telegrama informado que as operações da companhia haviam sido suspensas. Cinco dias depois a falência da companhia foi decretada, as rotas nacionais foram transferidas para a Cruzeiro e as rotas internacionais para a VARIG.
Na mesma noite do fechamento da Panair, os Boeing 707 da VARIG já estavam prontos para decolar e realizar todas as rotas da Panair, nos mesmo horários, sem nenhum atraso e sem deixar de levar nenhum passageiro. Ficou claro que o fechamento da Panair havia sido planejado com meses de antecedência, caso contrário seria impossível que no mesmo dia a VARIG conseguisse operar todas as rotas internacionais da companhia.
O episódio da Panair deixou claro que ter prestígio no governo era essencial para sobreviver e crescer. Desde então o prestigio da VARIG só cresceu no governo. Como naquela época tudo dependia de aprovação do governo, para a VARIG era mais fácil trazer novas aeronaves e expandir suas rotas. Enquanto isso as outras companhias como Vasp e Transbrasil encontravam dificuldades para renovar a frota e muitas vezes os seus pedidos foram barrados pelo governo, como por exemplo os Airbus A300 da Transbrasil.
No final dos anos 80 o regime militar acabou e o Brasil voltou a ser um país democrático. Em março de 1990 houve a desregulamentação do mercado de aviação comercial brasileiro. Agora, finalmente, as companhias aéreas poderiam competir e cobrar a tarifa que elas quisessem. Isso provocou uma mudança radical no mercado. Nos EUA o mercado já havia sido desregulamentado em 1978, o que casou o surgimento de inúmeras novas companhias aéreas, mas também o fim daquelas que não conseguiram se adaptar.
No Brasil também houve o surgimento de novas companhias, principalmente regionais e charters. A VARIG perdeu o monopólio das rotas internacionais e agora tinha que competir não só com a Vasp e a Transbrasil, mas também com várias outras companhias estrangeiras que foram autorizadas a voar para o Brasil. Antes somente a VARIG e a Pan Am faziam voos os EUA e em menos de um ano elas tiveram que competir com Vasp, Transbrasil, Eastern, American Airlines, United, Tower Air, Delta e Continental. Se antes o mercado comportava os Boeing 747 da VARIG e da Pan Am, voando lotados e com tarifas altas, agora com esse monte de companhias aéreas, os preços caíram para menos da metade e as aeronaves voavam vazias.
Como se não bastassem os problemas no mercado internacional, a VARIG também começou a sentir cada vez mais a concorrência da Tam no mercado nacional. Enquanto a Rio Sul (subsidiária da VARIG) ainda usava os turbohélice Fokker F-50, a Tam tinha os modernos, muitos mais velozes e muito mais confortáveis Fokker F-100. Como consequência a Tam crescer vertiginosamente na década de 90. A VARIG revidou trazendo o Boeing 737-500 com uma configuração extremamente confortável e os jatos ERJ-145. Mas a Tam avançou ainda mais trazendo os Airbus A319 e A320 com níveis de conforto ainda maiores e tecnologias inéditas. Em 1998 a Tam trouxe os novíssimos Airbus A330-200 (com monitores individuais em todas as classes e poltronas que reclinavam 180º na classe executiva) e iniciou voos para Miami e Paris, que passou a competir com os já ultrapassados MD-11 da VARIG.
Com todas essas mudanças, a VARIG começou a dar prejuízo e teve que se reestruturar. Em 1994 a VARIG devolveu todos os Boeing 747-400, que havia recebido há apenas três anos atrás. O problema era que essas aeronaves foram adquiridas junto a um banco japonês e o valor da operação era em moeda japonesa. Houve uma grande valorização da moeda japonesa em relação a moeda brasileira e o leasing dos Boeing 747-400 ficou tão caro que mesmo com 100% de ocupação os aviões ainda davam prejuízo. Além disso a VARIG também retirou de serviço todos os Boeing 747-300, Boeing 727-100, Boeing 737-200 e acelerou a aposentadoria dos Douglas DC-10-30.
Mas os problemas não pararam por ai, os planos do governo para tentar controlar a inflação prejudicaram várias empresas brasileiras, inclusive a VARIG que teve suas tarifas congeladas, causando ainda mais prejuízos. A Fundação Ruben Beta começou a perceber que a situação não estava nada boa e começou a intervir mais e mais no dia a dia da empresa. A Fundação, que tinha sido criada por Ruben Berta para proteger a companhia, agora estava ajudando a levá-la para o buraco. A Fundação Ruben Berta era a fundação de funcionários da VARIG e já dominava mais de 80% da companhia. Qualquer membro da associação podia ocupar o cargo máximo e muitas vezes a pessoa não tinha preparo técnico e acabava tomando decisões equivocadas. A Fundação era totalmente contra demitir funcionários, mas se a empresa estava encolhendo não tinha como manter o mesmo nível de funcionários de antes. Como exemplo, em 2006, a VARIG tinha cerca de 60 aeronaves e a Tam tinha mais de 80, porém a VARIG tinha o dobro de funcionários.
Em 1995 a Fundação Ruben Berta demitiu, pela primeira vez, o presidente da VARIG. E não parou por ai, entre 2002 e 2005 a VARIG teve nada menos que nove presidentes, todos demitidos pela Fundação Ruben Berta.
Com as dívidas aumentando, a VARIG vendeu todas as suas aeronaves e às alugou de volta (Sale and lease back), ou seja, a companhia começou a pagar um aluguel pelas aeronaves que antes eram dela.
E quando você acha que não podia piorar, chega o ano de 2001. A Gol entra no mercado com o conceito baixo custo, baixa tarifa e faz com que os preços das passagens no mercado doméstico despenquem. A Tam passa a VARIG e se torna a líder no mercado doméstico. No dia 11 de setembro, a aviação comercial mundial entra numa crise financeira após os atentados terroristas em Nova York. Enquanto companhias modernas como a Tam cancelaram voos internacionais, diminuíram a frota e reduziram as frequências, companhias tradicionais como a VARIG não fizeram nada e voaram com seus aviões vazios, acumulando mais prejuízos.
Em 2003 houve a proposta da fusão entre a VARIG e a Tam. As duas companhias iniciaram um code-share no mercado doméstico.
Por um lado a VARIG se beneficiou com uma melhora na ocupação, mas por outro muitos passageiros que só voavam VARIG trocaram a VARIG pela Tam. A tentativa de fusão não deu certo, pois enfrentou grande resistência da Fundação Ruben Berta e dos funcionários. A saída então foi uma fusão entre a VARIG, Rio Sul e Nordeste ainda em 2003. Porém com a Fundação Ruben Berta impedindo quaisquer medidas que iam contra a sua vontade, mas que precisavam ser tomadas para salvar a empresa, o destino da VARIG estava selado. A única salvação era a compra por outra empresa ou ajuda do governo. Em junho de 2006 a situação ficou insustentável e a VARIG parou de voar.

 


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